“管控”还是“赋能”?

  • 日期:08-19
  • 点击:(1538)


?

“控制与控制”主要指群体管理与控制。提出集团管理和控制的原因主要是因为随着企业规模的扩大,特别是在集团化之后,企业管理的难度越来越大,企业失去控制的风险也越来越大。加强对下属企业或部门资源的管理控制和协调。根据经典的群体管理理论,有三种典型的群体管理和控制模式,财务管控型、战略管控型和操作管控型模式。区分不同模式的关键是总部和下属企业组织之间的责任分工,采用何种管理模式取决于集团管理要求,业务和产品相似性,总部干预管理,业务独立性,业务领域分布,业务重点,总部工作人员的作用,总部工作人员的规模,总部工作人员的设置等。

“能量”最初被用作积极心理学的术语。它旨在通过言行,态度和环境的变化为他人提供积极的能量。管理的使用是企业从上到下释放权力,特别是对基层员工。以市场为导向,以客户为导向,更加独立的工作力,从而通过分权推动企业组织扁平化,最大限度地发挥个人才能和潜力,实现企业的发展。虽然赋权管理没有完整的理论体系,但近年来,赋权管理在大企业的管理实践中开始越来越多地被使用。

那么,有人说赋权管理不是集团管理的典范吗?在我看来,从广义上讲,集团管理的本质是企业的管理,授权管理也是企业管理的一个范畴。从这个意义上讲,它应该是一致的,但是基于赋能管理的概念、出发点与集团管控的概念、出发点存在的差异,不应该把赋能管理归属到集团管控的范围

据说赋权管理应该与日本商业神稻盛和夫分不开。 Inamori Kazuo创建了两家财富500强公司,Kyocera和日本KDDI Telecom,并参与了破产的日本航空公司的重建工作。而且很有名。在实践的基础上,稻盛和夫创立了阿米巴商业模式。这是阿米巴商业模式,允许这两家公司蓬勃发展和繁荣。京瓷创造了一个神话般的表现 - 从无损失超过50年,经济危机越多,发展越大。在变形虫模式中,企业与被管理公司之间的内部关系不再是这种情况,尤其是企业的职能管理部门,从管控者转变成为服务者,赋能者,经营者。在变形虫模型的基础上,海尔提出了倒三角形组织模型。从2014年开始,海尔实施了“平台+制造商”模式,削减了10,000多家中层管理公司,并将企业划分为平台。而小伟作为一个纯粹的授权平台,对于小型和微型能源,作为像海尔这样的大企业,要做这么大的改革,就要保持相对稳定的发展,难度非常大。除了海尔之外,许多其他公司也在加强赋权的力量,并转变为赋权管理。华为建议在第一线拥有真正的决策权,背景成为授权中心;腾讯提出“连接一切,赋予人们权力”;阿里特别强调赋权管理。阿里的曾明提出“未来组织最重要的功能就是赋予权力”。

那么为什么赋权管理成为一种趋势和趋势呢?基本上由于科技的发展,尤其是互联网的发展,以及由此导致的市场需求和企业供给之间矛盾的变化产生的

%5C

首先,从市场需求的角度来看,它是科学技术的发展,尤其是互联网技术的进步和广泛使用。从有线到无线,从1G到5G技术,信息通信更快,更方便,更快捷,从而带来知识和信息。信息传输的速度和可用性的快速增加极大地减少了信息的不对称性。消费者区分产品和服务的能力得到了极大的改善。 “不卖不买”已不再成立。企业仍然依靠研发和生产的产品来销售给客户。现在,企业必须更加以客户为导向,为客户提供更好,更个性化的产品和服务,使公司真正面向客户,了解客户和服务。客户是一线人员,因此,一线人员在企业中的地位和作用必须更加突出。

其次,从企业内部供给的角度来看,由于互联网和信息技术的应用,信息差距已逐渐从企业外部或企业内部消失。最初局限于企业中上层的知识和信息直接面向消费者。一线人员现在可以理解和掌握,而一线人员总是面对不断变化的需求的客户,因此一线人员有比中高层企业做出更快更好的决策的基础,让前线做决策,企业的功能管理部门,企业的中高层,集团的总部自然需要从主要控制转变为赋权。

当然,控制和赋权都属于企业管理的范畴。虽然起点和偏见不同,但它从根本上更好地满足了公司的生存和发展需求,并满足了企业创造客户的需求。如果控制的思想更适合大型工业化时代的管理,那么赋权的思想可能更适应后工业时代,互联网时代的管理。如果说赋能是发展的趋势,那么管控就是现状,赋能是理想,管控就是现实,那么,是选择“管理”还是“能量”?这可能是一个难以回答的问题。目前,中国仍处于工业化的中后期阶段,更好地实施控制仍是集团企业的重要命题。对于业务模式很成熟的集团企业来讲,可能更需要强调的是赋能,而对于仍处于快速成长期的企业来说,可能更需要强调的是管控根据企业自身的现状,根据企业战略发展的要求,领导能力和员工素质,关键在于掌握控制或更强调赋权。